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Arbeitssoziologin: Einfach mal laufen lassen

Expertin wirft Wirtschaft „Planungsfetischismus“ vor Anforderungen etwa der Autoindustrie wechseln rasch - 04.05.2012 05:00 Uhr

Auch in der Autoindustrie dreht sich das Rad immer schneller, wechseln ständig die Anforderungen. Das erschwert Unternehmen die Arbeitsplanung. © dpa


Im Kino läuft ein Film über die schöne neue Arbeitswelt. In „Work Hard Play Hard“ ist die Rede von „proaktiver“ Gesprächsführung — und immer wieder vom „Change“, der Veränderung. Unternehmensberater sprechen von ihrer Aufgabe etwa bei der Deutschen Post, wo sie die Mitarbeiter motivieren sollen, den Veränderungsprozess im Konzern aktiv und möglichst lustvoll mitzutragen.

Der „Change“ ist seit gut einem Jahrzehnt allgegenwärtig in der deutschen Beraterlandschaft, mit wachsender Intensität. Von Beschäftigten, zumal in Großunternehmen, ist bisweilen der Stoßseufzer zu hören: „Ständig kommt etwas Neues. Es muss doch mal wieder Ruhe einkehren in die Firma.“ Doch das können sie sich abschminken. Ist die neue Organisationsstruktur gerade eben implementiert und sogar verstanden worden, wird an einem anderen Ende eine neue Veränderung angestoßen.

Projekte schnell Makulatur

Oder die schnelllebige Projektarbeit. „Projektpläne sind oft schon Makulatur, wenn sie fertig sind. Für eine Auswertung bleibt den Mitarbeitern kaum Zeit. Durchgeführt werden die Pläne trotzdem, denn das muss man“, überspitzt Sabine Pfeiffer Widersprüchlichkeiten in Betrieben.

Die Arbeitssoziologin forscht darüber, wie sinnvoll Planungen in Unternehmen vorangetrieben werden. Ihre These: „Es gibt eine Zunahme des Unplanbaren.“ Die Münchner Professorin sprach an der Evangelischen Akademie Tutzing gar von einem „Planungsfetischismus“, der der gängigen Managementlehre folge, wonach man von einer Beherrschbarkeit der Prozesse ausgeht.

Tatsache ist, dass Kunden immer kurzfristiger ordern und ein Mehr an Flexibilität verlangen. Was zur Folge hat, dass — je nach Branche — sich die Reichweite der Aufträge verkürzt. Zum Beispiel Semikron in Nürnberg: Der Hersteller von Leistungselektronik wie Stromwandlern, einer von fünf großen Namen der Branche weltweit, beobachtet eine solche Verkürzung im Auftragsbuch.

Hinzu kommt, dass sich Produktlebenszyklen verkürzen. Nehmen wir die Automobilindustrie: Lag der Produktlebenszyklus von Fahrzeugen in den 70ern im Schnitt noch bei acht Jahren, waren es in den 90ern bereits nur noch drei Jahre. Heute bekommt ein Auto sein erstes Facelift oft bereits nach zwei bis drei Jahren.

Kein Wunder also, dass Planungen heutzutage oft nur ein Gerippe abgeben können, dass schnell mit Fleisch gefüllt werden kann. An sich macht das den Mitarbeitern nichts aus, meint Pfeiffer. „Der Mensch kann gut umgehen mit Unplanmäßigem, wenn er den Freiraum hat, darauf zu reagieren.“ Hinderlich könnten in diesem Zusammenhang Standardisierungen wirken. „Man versucht manchmal zu standardisieren, was eigentlich nicht standardisierbar ist“, befindet die Wissenschaftlerin. Sehr grenzwertig werde dies bei Aufgaben, die ein hohes Maß an Kreativität verlangen.

Freiraum macht innovativ

Schon allein der Fachkräftemangel gebiete, abzurücken von einem Korsett aus Planungen. „Wir werden mit weniger Menschen innovativer sein müssen.“ Das werde nur funktionieren mit mehr Freiraum. Dazu gehört nach Ansicht der Soziologin das Vertrauen, „die da unten laufen zu lassen“. In vielen Betrieben sei die Verantwortung ja bereits praktisch „nach unten abgegeben worden“, so Pfeiffer. „Nur die wirkliche Entscheidungskompetenz gibt der Manager nicht ab.“

Dabei komme mitunter „Desaströses“ heraus, wenn Hersteller zu hohen Kosten Neuheiten entwickeln, sie sogar auf dem Markt einführen und nach vier Wochen wieder zurückziehen — wegen eines Strategiewechsels? „Ist das rational?“, lautet die Suggestivfrage.

Pfeiffers Gegenkonzept: „Statt einer Scheinrationalität zu folgen, auf Marktbeobachter und Analysten zu hören, sollten öfter Mitarbeiter und Kunden befragt werden.“ Und anstatt Teams zu Konferenzen zusammenzutrommeln, die sie mit rauchenden Köpfen und Zusatzarbeit wieder verlassen, lohne es sich, die Leute aus verschiedenen Abteilungen mal ein paar Tage lang an komplexen Themen zusammenarbeiten zu lassen. Oder regelmäßig Kreativ-Tage zu gestatten. Dabei könne mehr herauskommen als bei Meetings mit hochkarätiger Besetzung. 

ANGELA GIESE

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